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HR将如何招聘最优秀的员工

时间:2021-01-01 15:11:14 HR指南 我要投稿

HR将如何招聘最优秀的员工

  如何才能聘用并留住最佳员工?顾问布拉德福德·斯马特(Bradford Smart)如是回答说:“必须使雇员达到顶级标准。”斯马特曾著有名为《得到顶级雇员:著名公司是如何通过雇用、培训和留住顶尖员工而获得成功的》(Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People)(普伦蒂斯─霍尔出版社/Prentice Hall,26 美元)一书。但实际情况并不像听起来那样简单。斯马特的方法需要时间和勤奋工作。例如,为了判断谁是最好的职员,斯马特请求职者填写一份罗列了 100 个问题的表格,名曰“按时间顺序的深入面试”(chronological in-depth structured interview,缩写为 CIDS)。这名称听起来令人讨厌,但斯马特指出,如果雇用的职员不称职,那么付出的代价要比雇用合适员工大得多。例如,如果你希望把三流职员变成一流人才,就得把大量的时间耗在培训上面。曾为通用电气(General Electric)、联信(AlliedSignal)和盖特尔(Gateway)等公司出谋划策的斯马特日前与《财富》杂志编辑杰弗里·科尔文(Geoffrey Colvin)谈起如何使你的公司──及你本人──达到顶级表现的问题。

HR将如何招聘最优秀的员工

  不要这样招聘。大多数公司在雇人方面的做法是,首席执行官把过多的工作委托给负责人力资源的专业人士,这些人与猎头公司签订了合同。猎头公司对委托方 所需要的职位并不十分了解,实际上没有对这个职位进行全面的分析,对职位的实际要求和求职者应具备的能力只是一知半解。

  几个月后,猎头公司确定了候选人,这些人接受了一连串粗枝大叶、千篇一律和走马观花的一小时面试。但这种面试就像是买保险之前进行的体检一样,这种体检跟梅奥诊所(Mayo Clinic)对经理人员进行的为期三天的体检相比,简直是小巫见大巫。CIDS 面谈实际上就像梅奥诊所对候选人进行的全面透彻的体检一样。

  梅奥诊所式的面试。CIDS 面试没有采取调查求职者最近职位的典型做法,而是提出这样的问题:“谈一谈你现在职位的情况以及你正在寻找什么样的职位。”这种面试采取的是一种按时间顺序的.做法,从一个人最初的事业开始,也许从求学时代开始。内容十分全面,包括这个人做过什么样的工作以及他的工作表现如何。问题涉及候选人获得的具体表扬和成就,但还要谈到遭遇过的失败和犯过的错误。并且,还包括很有效的 TORC 方法(查询推荐人),主要是问:“如果我打算请你安排我和你的旧老板面谈一次,而且那位老板对我直言不讳,你猜想一下老板对你的优缺点以及整体表现会说些什么?”如果一个人曾经干过十份工作,面试时就要弄清楚什么东西能使这个人发挥自己的长处,以及怎样才能让这个人在下一个工作岗位上发挥才干。

  如何关心和管理三流的职员。如果人们看到自己的某些同事受到不公正的待遇,甚至一流的职员也有可能打算跳槽。因此,应该采取非常恰当的措施来管理三流的职员。如果我让一位三流的职员直接向我汇报,他或者她真的理解短期和长期的责任是什么吗?该用什么来衡量他或她的表现呢?应该为表现欠佳的员工制订一项非常全面的行动计划──有时候称之为工作表现改进计划。这项计划的形式是口头和书面兼而有之,列出三流的职员与其上司商定的具体行动,以使他们达到一流职员的表现水平。

  因此,设想一下每周与一位表现欠佳者会谈一次,时间为期三个月、四个月或五个月。通常,这个人会说:“老板,到现在为止已经三个月了。我仍没有达到我所同意的保留这个职位所必不可少的工作水平。我不喜欢在每天早上起床后,看着镜子里的自己说:`也许今天我会再次失败。'我不想拖别人的后腿,令你感到失望,因此也许我该在别处另谋生路。”

  挽救三流职员需要培训技巧。坦白说,许多管理人员都不具备这种技巧。对从事管理工作的任何人来说,设法学会如何培训是明智之举。但如果培训并不奏效,最好放弃初衷,炒这位三流职员的鱿鱼。

  我不敢苟同,德鲁克先生。在《哈佛商业评论》杂志今年 3 月/ 4 月一期上,我最尊崇的彼得·德鲁克(Peter Drucker)说:“不要试图弥补你的弱点──这根本不起作用。”在这一点上,我断然不同意德鲁克先生的观点,因为我知道,就大多数经理而言,弥补弱点是最值得花时间去做的一件事。

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